Drei Vergütungsmodelle für Amazon-Agenturen. Alle drei sind kaputt.

Viele Amazon-Agenturen werden dafür bezahlt, dass ihre Auftraggeber Geld verbrennen. Das steht so im Vertrag. Nicht wörtlich, natürlich. Aber wirtschaftlich.

Wer als Brand sein Amazon-Geschäft an einen externen Dienstleister übergibt, wählt in fast allen Fällen zwischen drei Vergütungsmodellen: einem monatlichen Retainer, einem Prozentsatz auf den Umsatz oder einem Prozentsatz auf das ausgegebene Werbebudget. Klingt nach Auswahl. Ist aber in Wahrheit dreimal dasselbe Problem in unterschiedlicher Verpackung: Keines dieser Modelle bezahlt die Agentur dafür, dass sie deinen Gewinn erhöht.

Und genau das wäre der einzige Maßstab, der zählt.

Modell 1: Der Retainer – Pauschale rein, irgendwas raus

Der monatliche Retainer ist das beliebteste Modell, weil er auf beiden Seiten Planungssicherheit verspricht. Die Agentur weiß, was reinkommt. Die Brand weiß, was rausgeht. Was niemand weiß: ob in dem Monat tatsächlich etwas geleistet wurde.

Ein Retainer entkoppelt Bezahlung von Ergebnis. Das ist nicht per se schlecht – Anwälte und Steuerberater arbeiten so – aber im Performance-Geschäft ist es absurd. Die Agentur bekommt dasselbe Geld, ob sie zehn Stunden oder hundert Stunden in deinen Account investiert. Ob sie Kampagnen optimiert oder nur Reports formatiert. Ob dein Umsatz wächst oder einbricht.

In der Praxis bedeutet das: Junior-Mitarbeiter, geteilte Aufmerksamkeit, Standard-Dashboards. Du zahlst für Anwesenheit, nicht für Leistung. Wer einen Retainer-Vertrag unterschreibt, muss die Accountability woanders verankern – sonst ist sie nicht da.

Modell 2: Prozent vom Umsatz – die elegante Selbstzerstörung

Auf den ersten Blick klingt das fair: Die Agentur verdient mit, wenn du verdienst. Die Anreize sind aligned. Win-win.

In der Realität ist Umsatz die am leichtesten zu manipulierende Kennzahl im E-Commerce. Coupon-Schleudern, Dauerrabatte, Buy-One-Get-One, aggressive Lightning Deals, Subscribe-and-Save-Hebel – damit lässt sich der Top-Line-Umsatz innerhalb von 48 Stunden zweistellig nach oben treiben. Die Agentur feiert den Rekordmonat. Du schaust in deine GuV und stellst fest, dass die Marge im Negativen liegt.

Das ist kein theoretisches Risiko. Das ist die Standard-Spielweise, sobald jemand am Umsatz beteiligt ist. Umsatz wird belohnt, also wird Umsatz produziert. Profitabel oder nicht – der Bonus rechnet das nicht ein.

Hinzu kommt: Eine Agentur, die am Umsatz hängt, hat null Anreiz, dir vom Pushen unrentabler SKUs abzuraten. Sie hat auch keinen Anreiz, dich vor Preisspiralen zu warnen, in die Amazon dich zieht, sobald du einmal mit Discounts angefangen hast. Im Gegenteil.

Modell 3: Prozent vom Werbebudget – der eingebaute Interessenkonflikt

Das ist die ehrlichste der drei Lügen, weil der Zielkonflikt hier mit dem Auge zu erkennen ist.

Du als Brand willst möglichst wenig für Werbung ausgeben – im Idealfall genau so viel, wie nachweislich inkrementellen Umsatz erzeugt. Die Agentur verdient mehr, je mehr du ausgibst. Punkt. Das ist kein Anreizsystem, das ist ein Selbstbedienungsladen.

Eine Agentur, die fünfzehn Prozent von einem Werbebudget von 50.000 Euro im Monat bekommt, verdient 7.500 Euro. Schiebt sie das Budget auf 70.000 Euro – ob die zusätzlichen 20.000 Euro inkrementellen Umsatz bringen oder nicht – verdient sie plötzlich 10.500 Euro. Vierzig Prozent mehr Agenturumsatz, ohne dass irgendjemand nachweisen müsste, dass der Mehrspend irgendetwas gebracht hat.

Welche Agentur, die so vergütet wird, schlägt freiwillig vor, das Budget zu senken? Welche schaltet freiwillig Kampagnen ab, die zwar attribuierten, aber keinen inkrementellen Umsatz erzeugen?

Der Test, den keine prozentual vergütete Agentur freiwillig macht

Ich habe das vor einiger Zeit für ein Produkt in meinem Account durchgespielt. Ich war fest davon überzeugt, dass die laufenden Sponsored-Product-Kampagnen für dieses Produkt essenziell sind. Ohne Werbung – so meine Annahme – bricht der Umsatz weg.

Werbung komplett abgeschaltet. Eine Woche beobachtet. Dann zwei. Dann den ganzen Monat.

Ergebnis: Der Umsatz ging zurück, ja. Aber deutlich weniger als die eingesparten Werbeausgaben. Unterm Strich blieb mehr Gewinn übrig als mit Werbung. Die Kampagnen hatten kein neues Geschäft erzeugt. Sie hatten Käufe abgegriffen, die sowieso stattgefunden hätten – häufig sogar von Kunden, die das Produkt ohnehin organisch gefunden hätten. Ein Selbstkauf-Tool, das mit Werbekosten belastet wurde.

Das nennt man Inkrementalitätstest. Er ist in der Theorie trivial: Ad-Spend in einem definierten Zeitraum auf Null setzen, Umsatz gegen die Baseline halten, Differenz mit den eingesparten Werbekosten verrechnen. In der Praxis macht ihn fast niemand. Weil das Ergebnis unbequem ist. Und weil keine Agentur, die prozentual am Werbebudget verdient, sich diesen Test antut.

Was bleibt, woran man Agenturen wirklich messen müsste

Wenn Umsatz und Werbeausgaben als Vergütungsbasis ausfallen, bleibt eigentlich nur eine Größe übrig, die nicht trivial manipulierbar ist: die Marge.

Genauer: Contribution Margin (CM3) und TACoS (Total Advertising Cost of Sale). CM3 zieht von jedem Verkauf nicht nur die Herstellkosten, sondern auch alle direkt zurechenbaren variablen Kosten ab – Amazon-Gebühren, Logistik, Retouren, Werbekosten, Promotions. Was übrig bleibt, ist der echte Deckungsbeitrag pro Produkt. TACoS misst die Werbeausgaben gegen den Gesamtumsatz und nicht nur gegen den werbeattribuierten Umsatz. Sinkt TACoS bei stabilem Umsatz, arbeitet die Werbung effizienter. Steigt TACoS bei stagnierendem Umsatz, verbrennst du Geld.

Beide Kennzahlen sind deutlich schwerer zu schönen als ROAS oder ACoS. ROAS ist sauber, einfach zu präsentieren, einfach zu verteidigen – und genau deshalb der Liebling jeder Agentur. CM3 erzwingt unbequeme Gespräche, weil dort sichtbar wird, ob das beworbene Produkt überhaupt profitabel ist.

Das Problem mit dem Margenmodell

Bleibt die Frage: Warum machen es dann nicht alle so?

Weil Margen für Agenturen oft nicht transparent nachvollziehbar sind. Einstandspreise, Frachtkosten, Lagerkosten, Retourenquoten, Skonti – das sind interne Zahlen, die kaum eine Brand vollständig herausgibt. Verständlicherweise. Wer die Einstandskalkulation offenlegt, gibt Verhandlungsmacht ab und riskiert, dass die Daten weiterwandern.

Das Margenmodell funktioniert also nur, wenn beide Seiten bereit sind, ein Mindestmaß an Buch- und Datenoffenheit zu akzeptieren. Eine geschlossene NDA-Konstruktion, klar definierte Datenpunkte, ein gemeinsames Reporting-Setup. Aufwand, ja. Aber der einzige Weg, der die Anreize tatsächlich aligniert.

Was tatsächlich funktioniert

Aus meiner Sicht bleibt eine sinnvolle Konstruktion: Retainer auf das absolute Minimum, das die operative Grundlast deckt. Hauptteil der Vergütung als Bonus, der an Margenverbesserung gegen eine klar definierte Baseline gekoppelt ist. Plus die vertragliche Verankerung von Inkrementalitätstests – mindestens quartalsweise, mit dokumentierten Hold-Out-Phasen für ausgewählte Produkte.

Ohne nachgewiesene Inkrementalität wurde nichts geliefert. Egal wie hübsch das Dashboard aussieht. Egal wie hoch der attribuierte ROAS ist. Egal wie viele Slides am Monatsende präsentiert werden.

Das ist kein bequemer Vertrag. Weder für die Agentur, die plötzlich am Ergebnis hängt, noch für die Brand, die ihre Margen offenlegt. Aber er ist der einzige, in dem beide Seiten an dasselbe Ziel gefesselt sind: mehr Gewinn am Monatsende.

Das eigentliche Problem ist nicht die Agentur

Wer in dieser Logik glaubt, das Problem seien „die Agenturen“, hat es sich zu einfach gemacht. Agenturen optimieren auf das, wofür sie bezahlt werden. Genau wie jeder andere wirtschaftliche Akteur. Wenn sie für Werbeausgaben bezahlt werden, optimieren sie auf Werbeausgaben. Wenn sie für Umsatz bezahlt werden, optimieren sie auf Umsatz. Niemand sollte überrascht sein, wenn das System macht, wozu es konstruiert wurde.

Das Problem sitzt im Vertrag. Und der Vertrag wird von der Brand unterschrieben. Solange Brands Verträge unterzeichnen, in denen sinngemäß steht „wir bezahlen euch dafür, dass ihr unser Budget erhöht“, finanzieren sie Agenturen statt Wachstum. Und tragen dafür die Verantwortung mit.

Zwei Fragen zum Schluss

Eine an die Brand-Seite: Steht in deinem aktuellen Agenturvertrag überhaupt das Wort „Inkrementalität“? Falls nein – warum nicht?

Eine an die Agentur-Seite: Wer von euch wäre bereit, einen Vertrag zu unterschreiben, der eure Vergütung an die nachgewiesene Margenverbesserung eurer Kunden bindet? Und falls nicht – warum sollte irgendeine Brand euch dann das Geschäft anvertrauen?

Die Antworten auf beide Fragen sagen mehr über den Zustand der Amazon-Dienstleisterbranche als jede Case Study auf einer Agentur-Website.

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